“A pesar de que estamos más conectados y somos más ágiles lo cual nos permite trabajar más rápido para ser competitivos, uno de los aspectos que encuentro con más frecuencia en las organizaciones es la urgencia y falta de tiempo”.
Por Dr. Virgilio A. Cordón
Ningún líder inventa una falsa urgencia intencionalmente, pero eso no implica que no se dé y que la urgencia poco a poco sea la regla y no la excepción. Para anularlo, hay que reconocer las señales: ¿Están usted y su equipo en un estado crónico de agobio y reactividad? ¿Su equipo y usted solo tienen tiempo para hacer «trabajos de verdad» por las noches o los fines de semana? ¿Al pasar el tiempo se da cuenta que no se ha implementado lo estratégico?. El pretender manejar todo con sentido de urgencia implica dejar de lado el trabajo más crítico y provoca un estrés laboral perperpetuo y agota la energía de su equipo.
Identifique la causa raíz de la urgencia.
La falsa urgencia refleja un deseo genuino de triunfar, pero a menudo se basa en la ansiedad. Pregúntese: «¿Cuál es la fuente principal de mi urgencia?» Si tiene sus raíces en la ansiedad, puede que tenga creencias limitantes que lo mantengan atrapado en conductas improductivas. Los líderes también pueden caer en cascada y perpetuar involuntariamente una cultura organizacional más amplia de falsa urgencia, sin cuestionar el status quo. Independientemente de la fuente de la falsa urgencia, su responsabilidad de mejorar las cosas para su equipo sigue siendo la misma.
Aprenda a hacer prioridad… lo que es prioridad.
La dificultad para priorizar lo importante por encima de lo urgente es una lucha universal y una de las principales culpables de la creación de una falsa urgencia. Las investigaciones muestran que priorizamos las tareas con plazos más cortos, aunque esos no sean los más importantes. También utilizamos por defecto suma en lugar de resta cuando se trata de mejorar las situaciones, y el falacia del costo hundido irrecuperable nos hace reacios a abandonar los esfuerzos en los que ya hemos invertido. Y bajo estrés, a menudo nos olvidamos de dar un paso atrás para centrarnos en lo que es más importante. Por ejemplo, podría preguntarse: «Si me imagino que es dentro de un año, ¿qué es lo más importante que debemos hacer ahora?
Además, concéntrese deliberadamente en los posibles beneficios de abandonar ideas y esfuerzos en los que ya ha invertido tiempo, dinero o esfuerzo. Pregúntese: ¿Cuáles son las ventajas de dejar de hacerlo? Rete a su equipo a elaborar una lista de todo lo que crean que el equipo podría restar o dejar de hacer el año que viene.
“Gran parte de la frenética actividad de las organizaciones se debe a una cultura de urgencia que es falsa provocada por una pobre planificación y buena selección de lo que es prioritario, lo cual deriva en poca productividad”.
Emplee la procrastinación estratégica
La procrastinación suele tener una connotación negativa, pero puede resultar útil si se usa a propósito. La procrastinación estratégica implica empezar algo y no terminarlo hasta que esté casi previsto, lo que le permite a usted y a su equipo pensar en ello poco a poco y eliminar la avalancha innecesaria del trabajo de poco valor. Esto da tiempo para tener en cuenta ideas divergentes y permitir que salgan a la luz ideas, y puede resultar en un aumento creatividad, innovación y un producto final mejor. La mayoría de las veces, las urgencias son consecuencia de una falsa creación de expectativas en cuanto a recursos o tiempo.
Evalúe las solicitudes externas y proteja a su equipo
La afluencia de solicitudes que recibimos en el trabajo puede resultar abrumadora. Puede que algunas de estas solicitudes sean realmente urgentes, pero la mayoría de las cosas pueden esperar.
Por ejemplo, supongamos que su jefe le hace una nueva solicitud a usted o a su equipo. Si bien quiere demostrar su voluntad, los líderes suelen desconocer el esfuerzo necesario para cumplir sus demandas. En lugar de aceptar rápidamente la nueva solicitud, podría decir: «Estamos dispuestos a hacer lo que sea necesario, pero eso puede implicar dejar de lado las tareas previamente planificadas y afectar el costo y los beneficios de las diferentes líneas de acción (eso es el pensamiento estratégico fundamental para un liderazgo ejecutivo eficaz).
Fomentar una cultura de equipo basado en la eficiencia.
Considere la posibilidad de definir criterios específicos para lo que constituye una tarea urgente, como la alineación estratégica, las necesidades críticas de los clientes o los problemas de seguridad, y programar revisiones periódicas para volver a evaluar las prioridades e identificar los casos de falsa urgencia. Establezca también los canales de comunicación adecuados y defina expectativas explícitas de tiempo de respuesta razonables en función de los niveles de urgencia.
Permita a su equipo cuestionar la urgencia de las tareas y dar su opinión en casos de falsa urgencia. Cuando los miembros del equipo cuestionen los plazos, escuche, tenga en cuenta y reconozca su punto de vista, aunque aun así tenga que insistir en el plazo.
