Conexión auténtica con el talento de la empresa: que el uso de herramientas, procedimientos y formas no sobrepase el sentido común

Con frecuencia, escucho empresarios comentando cómo ha ido dificultándose la identificación y contratación de buen talento. También, es usual escuchar lo complejo que resulta cerrar los ciclos de evaluación del desempeño de forma satisfactoria. Tenemos un problema cuando se está en un escenario donde no es fácil atraer talento y evaluarlo está siendo problemático por el excesivo foco en los procedimientos y formas.  

Por Manuel Ramírez Archila,
Country Managing Partner Guatemala,
EY Centro América

A pesar del esfuerzo en generar procesos estructurados, sistematizados y continuos de retroalimentación a los colaboradores, es normal que existan incomodidades cuando la expectativa y la realidad son distintas.

Esas fricciones podrían reducirse conforme tengamos una revisión seria de algunos temas:

¿Estamos dedicándole suficiente tiempo y definiendo inteligentemente los indicadores del desempeño?

Es importante que no olvidemos los objetivos de la compañía y la estrategia en la que vamos transitando: todos los indicadores del desempeño deben alinearse al esfuerzo común que está haciendo la organización para la generación de valor. Pocos, claros, y potentes.

Solemos enredarnos en si los indicadores deben segmentarse en generales o específicos; si dar énfasis a control y burocracia corporativa o a la excelencia operativa en los roles; si deben ser muchos, pocos o incluso, ninguno.

También suelen ser inagotables las conversaciones respecto al “peso” que debe tener cada indicador en la ponderación de la evaluación final. Y estas largas discusiones es sano tenerlas mientras sean participativas: el involucramiento y pertenencia crecen cuando son los mismos equipos quienes participan en la construcción de los indicadores, opinando cuantos serán y qué ponderación se les dará. 

A veces, simplemente somos víctimas autómatas de las herramientas de evaluación de desempeño implementadas. Sin embargo, la forma y requisitos no deben sobrepasar el sentido común de mantener la mirada en los objetivos empresariales.

¿Cómo la calificación “numérica” condiciona la motivación y desempeño de los equipos?

Algunos modelos para evaluar el desempeño implican numeraciones (1 al 5, por ejemplo, siendo 5 el desempeño sobresaliente sobre los pares). Hay quienes han optado por eliminar la evaluación numérica, pero siguen asignándole un nombre a la misma escala (“mal desempeño” al 1, “colaborador excepcional” a lo que antes fue un 5, por ejemplo).

Estos modelos siempre han tenido el reto de cómo evitar que todos los evaluados terminen calificados con la nota máxima (ya sea porque ninguno destaca como para comparar o porque el evaluador prefiere evitar reclamos posteriores). O, en otro aspecto: ¿Cómo lograr que una nota 3, por ejemplo, sea bien percibida porque representa que la expectativa del rol y el desempeño coinciden al 100%? Y, así, siendo la nota máxima un 5: ¿Cómo lograr que una nota 3 no se perciba como castigo y desmotive a los colaboradores?

En esos casos, es probable que la desmotivación ocurra y no podemos desatenderla. Ignorarlo, podría llevarnos a iniciar otro ciclo de errores: olvidar al extraordinario colaborador que consistentemente obtiene nota 3. Es posible que guarde silencio, que asuma que el sistema está “reconociendo su mérito” -conforme una técnica muy bien estudiada-, por lo que difícilmente expresará descontento sino únicamente acumulará frustración, inestabilidad y, eventualmente, impactará el clima, lo que incide en la cultura. Estar cerca y constantemente conectar de forma genuina es una obligación de sus evaluadores.

¿Son los “evaluadores” las personas correctas para hacerlo o se trata de jefes con desapego a la cultura y valores de la organización?

Permitiendo que sea el puesto o la estructura formal lo que automáticamente asigna a un único evaluador, sin enfocarnos en que desarrolle y ejerza las habilidades correspondientes, puede incidir en la formación interna de talento. Estaríamos desarmando cómo se transmite experiencia y cultura, donde naturalmente se pierde el hábito de identificar y formar a quien tiene todo el impulso e intención de comprometerse a largo plazo con la organización. Tendríamos organizaciones carentes de escuela.

¿Con qué honestidad y frecuencia los consejeros brindan sana retroalimentación personal a sus aconsejados? 

No es suficiente que la retroalimentación sea por escrito o programada: debe ser constante y como resultado de una interacción (presencial o virtual), que permita conectar. La mejor siempre será la que se da espontáneamente en el día a día, porque impulsa o alerta justo en el momento.

Cuando hay dificultad en identificar y contratar al talento correcto, no estar formándolo internamente o descuidar cómo retenerlo es un factor de riesgo. Lo anterior, debiera orientar la gestión de los recursos humanos a una dedicación estratégica, comprometida y con enfoque genuino en las personas. En estos días, donde la rotación tiende a ser una regla tanto por las características generacionales como por la deficiencia académica respecto de lo esperado en ciertos roles, poner atención a la formación y cuidado de nuestros equipos es impostergable.

Las herramientas de evaluación son muy útiles, pero pueden alejarnos del sentido común si reemplazan los momentos de conversar y conectar con los equipos según cada rol y espacio en la organización. Para algunos, la conexión podría alcanzarse preguntando cómo está la familia, cómo les fue en el partido de futbol o qué tal las aventuras luego del concierto del fin de semana. 

Está bien que los departamentos de recursos humanos se sientan orgullosos de haber cumplido los requisitos del “plan formal” de trabajo anual, pero hay un riesgo cuando se refugian en las herramientas, procedimientos y formas que terminan desconectándolos de la gente, quienes, en el fondo, son su razón de ser dentro de la organización. 

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