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lunes, julio 26, 2021

¿Cómo evitar que su equipo deje de consultarle todo?

“El tener un equipo al que no le dedicamos tiempo personal para su desarrollo continuo, ni se le capacita formalmente para que se logre empoderar de su puesto… provoca inevitablemente pérdida valiosa de su tiempo laboral en temas estratégicos”.

Virgilio A. Cordón

Empieza su día instalado en su oficina trabajando en lo importante: evaluando estados financieros, evaluando estrategia, desarrollando equipos, etc. cuando alguien de su equipo entra a su oficina para hacerle preguntas.  Minutos más tarde retoma su actividad y cuando voltea a ver, hay otro de su equipo que le quiere consultar algo, recibe chats de los que no están en la oficina haciendo “una consulta rápida” y, cuando siente. se le ha ido la mañana atendiendo solicitudes sin avanzar en su día planificado.

¿Cuáles son las razones por las que los miembros de su equipo sienten que necesitan validar con usted literalmente cualquier toma de decisión?.  ¿Es porque no tienen la confianza que solo lo puede dar la experiencia?, ¿Es porque cuando lo han hecho han sido castigados?, ¿Es porque nunca se le ha permitido tomar el riesgo de decidir según su propio criterio?

Las razones pueden ser varias y entender la causa raíz es el primer paso para entender por qué se está dando y cómo puede resolverlo, ya que seguramente su comportamiento permite (o incluso alienta) lo que está pasando.  Las preguntas que suelo hacerle a los gerentes suelen ser simples: ¿Se entiende el error como una oportunidad de aprender o es castigado?, ¿Se está trabajando en la capacitación y desarrollo del personal para lograr el crecimiento esperado?, ¿Se le motiva a desarrollar su pensamiento crítico para tomar decisiones?.

A continuación, le comparto cuatro categorías que puede evaluar para iniciar los cambios que crea convenientes:

1. Determine claramente las reglas y explique la diferencia entre disponibilidad y accesibilidad.

Comience por identificar si una “directiva de puertas abiertas” es algo que se indica o promueve en su organización. Si es así, hágalo explícito con una definición clara.

Por supuesto, es importante que los líderes estén disponibles para sus equipos. Pero “estar disponible” no implica que cualquier colaborador puede indiscriminadamente interrumpir sus actividades por cualquier motivo.  Para entender mejor la diferencia, debemos entender que no es lo mismo accesible que disponible.  Un gerente debe estar disponible para su equipo de trabajo y determinar su accesibilidad, a través de agendas compartidas para que todo el equipo sepa cuando es el momento oportuno. Para ello, la mejor forma de hacerlo es tener reuniones periódicas en donde se evalúan avances de temas anteriores, se plantean nuevos retos y se acuerda una próxima reunión de seguimiento de los temas inconclusos.

Ahora con la Pandemia, debe ser exactamente lo mismo y hasta más fácil, pues se pueden agendar reuniones virtuales semanales, compartir agendas simultaneas en línea, planificar horarios específicos para abrir la bandeja de emails, silenciar el chat y todo lo que ya sabemos, pero que por falta de voluntad real no hacemos y que impacta tanto en nuestra productividad como en la de nuestro equipo. Si usted como líder no modela todas estas buenas prácticas, no tenga la menor duda que su equipo… tampoco lo hará.  Es importante que lo anterior sea apoyado fuertemente por la cultura de la organización.

2. Promueva la auto confianza en su personal.

Es importante señalar que una buena descripción de puesto es la base para que el colaborador entienda sus roles, campo de acción, nivel de autoridad y responsabilidad para enfrentar los problemas cotidianos. La confianza debe desarrollarse, así que la mejor práctica que le puedo recomendar, es que le vaya dando oportunidad de tomar decisiones desde las cosas pequeñas hasta llegar a las grandes, eso provocará su autonomía en toma de riesgos sin complicaciones.

“Una práctica que me suele resultar muy útil es decirle a los colaboradores: Puedes venir cuando quieras a plantearme un problema en una mano.  Lo único que requiero, es que en la otra me traigas por lo menos una solución que hayas pensado”.

He de confesar que no es inusual descubrir en las organizaciones que el gerente es el que provoca ese comportamiento ya que percibe que su posición le obliga a tener control y participación en cada decisión.  Usualmente el “micro management” lo aprendimos por el jefe que tuvimos, y debemos romper ese círculo para poder permitir un crecimiento individual y de equipos sano. No conozco ni un solo caso en que ésta mala práctica de resultados en el mediano y largo plazo. Una forma de saberlo es simplemente preguntarle su opinión a los colaboradores, mostrando apertura al respecto.

3. Abrazar las decisiones difíciles.

Si tiene colaboradores en los que no confía en su buen juicio, debe evaluarlo de forma seria haciéndose preguntas como: ¿Tienen una brecha en su conjunto de habilidades (actitud y aptitud)? ¿Se puede superar la brecha con capacitación? ¿Ha pasado suficiente tiempo para la curva de aprendizaje?.  Cualquiera que sea el problema detectado, se debe establecer un tiempo específico para el plan de acción y evaluar nuevamente.

Suele suceder que el problema se originó desde el momento de la contratación, pues no se consideró la matriz “querer-poder”, que cada vez es más importante sobre todo con la variable “quiere”.  Si ese fue el caso, lo justo sería evaluar si puede ponérsele en otra posición y si no, pues enfrentar ese momento de la verdad y aprender del error.

4. Crear un ambiente seguro para cometer errores.

Si la “cultura” de la organización es sancionar drásticamente los errores (lo cual evita el crecimiento de cualquiera), se provoca miedo en los colaboradores y, en consecuencia, que no se de un solo paso en falso. Hable con los miembros del equipo en privado cuando una de sus soluciones no proporciona el mejor resultado y enfatice la idea de que los errores son oportunidades para aprender y evitar que pasen nuevamente.

Al evaluar estas cuatro estrategias, podrá minimizar las interrupciones de sus colaboradores directos y creará más oportunidades para concentrarse en el trabajo reflexivo que exige su posición de liderazgo. En el proceso, inspirará confianza, innovación y creatividad en los miembros de su equipo. Además, mientras capacita a su equipo para que trabaje de manera más independiente, usted mejora su liderazgo y, en última instancia, contribuye más al éxito de la organización. Éxitos.

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