Por: Virgilio Cordón
“La función del líder es determinar el ¿QUÉ? hacer… y el de su equipo es determinar el ¿CÓMO? hacerlo”
Todo líder que conozco sabe que debe evitar el “micro-management”, ya que perjudica a su organización. Sin embargo, es frecuente encontrar a gerentes o incluso a directores realizando tareas operativas y de seguimiento ya que según ellos, si no lo hacen… “no pasa nada”, por lo que en lugar de arreglar el problema de fondo lo hacen de forma en detrimento de todos. No conozco un sólo colaborador que se sienta contento de tener a su jefe controlando todo lo que hace.
Si usted tiene que hacer micro-management en su organización, tiene problemas de confianza en sus colaboradores y se puede deber a varias cosas: a) no los ha capacitado, b) no es la persona correcta en el puesto correcto, c) usted teme perder el control de la organización. En mi experiencia como consultor he encontrado de todo, pero mayormente el temor de perder control de la operación o la falsa creencia que “nadie lo puede hacer como yo”. Si eso es cierto, entonces su problema real, es que no tiene a la gente correcta y debe cambiarla o capacitarla. Si no lo hace, entonces es una simple excusa para mantenerse en posición de control y eso obviamente descarta su posibilidad de ser líder, pues no está cumpliendo sus funciones estratégicas (futuro) sino operativas (presente). No se puede dar empoderamiento a los colaboradores sin antes haber desarrollado macro-management que les de un marco de acción que les permita hacer prioridades y el mejor uso de los recursos.
“El líder que entiende que su principal función es NO ser indispensable en el futuro cercano, desarrolla a sus colaboradores a través del empoderamiento, lo cual da como resultado colaboradores satisfechos y al líder, tiempo para dedicarlo en sus verdaderas funciones”
El líder debería dedicarle la mayor parte del tiempo al macro-management, el cual es enfocarse en temas estratégicos en lugar de los operativos. El tiempo y esfuerzo dedicados al macro-management permite a los líderes tener pensamiento estratégico, enfoque y visión. El resultado es que puede ver de forma clara los retos que la organización está enfrentando y a su vez, permite que sus colaboradores tengan objetivos operativos definidos que serán la base para su trabajo operativo (micro-management). Cuando cuestiono al cliente sobre éstos temas, al final reconocen que no han trabajado en el desarrollo de su equipo y que eso les da la excusa para mantenerse en el “día a día”, aunque causa muchas de sus quejas ya que según ellos no hacen lo que si tienen que hacer porque “no les da tiempo” o se mantienen “apagando fuegos”, lo cual podrían evitar si se dedicaran más a las funciones macro.
Una vez que han entendido que están en un círculo vicioso, lo que corresponde es enfocarse de nuevo en las preguntas estratégicas de la organización: ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Cómo ofrecemos valor agregado a nuestros clientes? ¿Qué cultura queremos promover? etc. No creo que conozca un líder que considere que éstas preguntas no son importantes, pero si conozco muchos que no le dedican tiempo en contestarlas de forma clara y así provocar que los colaboradores puedan hacer su trabajo operativo de forma eficiente y por lo tanto, no necesiten que el líder vea el “día a día”. Le recomiendo revisar el tiempo que le dedica a “pensar en grande”. Éxitos.
